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Artículo: Resistencia al cambio

Análisis y reflexión, abril 2006. Resistencia al cambio.

Como preparación a un proyecto de Manejo del Cambio –Change Management- por recomendación de mi amigo Mario Arámbula, estoy leyendo el libro “Más allá del cambio, dominando el futuro” de George Land y Beth Jarman, Ed. Granica. Esta vez quiero compartir las ocho trampas que viven y yo diría que sufren las empresas para cambiar, evolucionar e innovar. Es una realidad que todas y cada una de estas trampas están en todas las Organizaciones en mayor o menor grado. El futuro de la misma dependerá de la capacidad de reconocerlas y manejarlas correctamente y en el momento más oportuno.

  1. Las mediciones e indicadores se convierten en la razón de ser. Conforme la empresa se institucionaliza y crece se instalan una serie de indicadores para garantizar que los sistemas funcionen. Con el tiempo lo que guía a la empresa son lograr los números olvidando el propósito de esos indicadores, como: la relación con los clientes, mantener actualizada la línea de productos y otros asuntos importantes se descuidan por cumplir con los números. Cuántos casos conocemos de reportes que se alteran para que el jefe no se enoje, para ganar el bono del trimestre o para el reporte al consejo, cualquier semejanza con Enron o Xerox México es pura coincidencia.
  2. Las suposiciones del pasado se siguen sin cuestionarse. En cuántas empresas se oye aquello de “así se hace porque así dijo el Ingeniero o el Licenciado, así se hacen las cosas aquí desde siempre”. En un proyecto para la SRE nos encontramos que se microfilmaban los documentos de estrada; solicitud poderes y demás. Era una práctica innecesaria y se ahorro en un año varias veces el importe de nuestros honorarios.
  3. La inversión incrustada. Una de las trampas más irresistible es tratar de defender las inversiones en activos y personas. Hace unos días leí que Ford cerraría siete plantas en todo el mundo entre las que se encuentra la de Cuautitlán, Estado de México porque tienen que hacer las cosas de otra manera. Ahora programarán la producción con base en la demanda y no para mantener las plantas funcionando como se venía haciendo.
  4. Culpar a otros. El que no da resultados da explicaciones así que los problemas son: Leyes que no fomentan la inversión, la competencia de Asia, los sindicatos, falta de preparación de la gente y prácticas desleales. Cuando las ventas no se cumplen es culpa de los vendedores que se defienden diciendo que los precios, que la calidad. Producción dice los proveedores, la materia prima. Recursos Humanos dice que la Ley, que el sindicato, que es problema de los supervisores. En fin la regla del juego es “Yo no tengo la culpa”. Recordemos, “cuando quieras terminar con un equipo de trabajo busca culpables”.
  5. Buscar utilidades. Claro que las empresas existen para tener utilidades sin embargo, en la mente del personal debe estar muy claro que las utilidades se hacen vendiendo, comprando, produciendo, dando un buen servicio, en fin las actividades primarias del negocio. Sam Walton durante varios años fue clasificado como el hombre más rico de USA, sin embargo nunca su propósito fue hacer dinero, se dice que lo que quería era ser líder del mercado con precios bajos siempre. Por otra parte, al personal, desde obreros hasta directores, lo que nos motiva son otras cosas más profundas y no que el dueño sea más rico. No entramos en detalle porque nos podemos enredar en teorías de motivación que no vienen al caso. 
  6. Información filtrada. La información que recibimos es procesada en el cerebro por los escotomas que sólo dejan pasar la información que se considera válida o importante. Así en la empresa sólo se difunde la información que se considera válida. Recordemos la historia de Xerox, con IBM y Kodak, “las copiadoras no son nuestro negocio y tienen futuro”. Hace tiempo le dije a un director de RH de CityBank que su área estaba excedida en personal con relación a la población total del Banco, me trato como un pobre ignorante y 8 meses después llegó la orden de casa matriz en NY de reducir el personal del área al 40%.
  7. Control Rígido. El tener el control nos da seguridad. Nadie quiere sorpresas, por evitar las sorpresas desagradables, los colaboradores reprimen su creatividad y tampoco dan sorpresas agradables. Una buena parte se debe al temor a los miedos. En el libro ¿Quién se ha llevado mi queso? Hay una frase impactante ¿qué más hubiera hecho si no tuviera miedo?   El miedo es el peor enemigo del cambio y de la creatividad. Mientras más miedo del jefe más control.
  8. La competencia interna. La rivalidad entre las personas y entre las áreas es la causa de enormes desperdicios de tiempo, recursos y energía. Hace varios viví de cerca un divorcio cuya principal causa fue la competencia entre la pareja por el control de la casas y la familia. La rivalidad entre áreas es uno de las principales causas de las islas en las empresas. No conozco una empresa en la que no haya islas: Contabilidad, almacén, mantenimiento, ventas y todas las demás.

Es este caso, aplica la regla “hay enfermos, no enfermedades”, NO hay una receta de cocina que nos ayude a resolver estas trampas en las que nuestras Organizaciones han caído de una u otra manera.

La barrera central al cambio se encuentra en nuestra mente, en nuestros patrones básicos de pensamiento, las creencias que guían nuestras actividades. Al reorientar nuestras creencias actuaremos de otra manera, predicando el cambio deseado con el ejemplo. Me refiero a las creencias en su sentido más amplio desde principios y valores éticos hasta de la manera específica de operar la empresa.

Como dije al principio el futuro de nuestra empresa dependerá de la capacidad que tengamos de reconocer las situaciones que frenan en cambio requerido, en manejarlas correctamente, de manera integral y en el momento más oportuno.

 

“Nadie te asegura que lo que te dió éxito en el pasado
te dará éxito en el futuro”  Peter Drucker


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